正文作者 | 刘润
赠书 | 愉见财经
坦白说，从记者转型做自媒体后，我的角色切换是挺失败的。我的小编不止一次批评过我，只会自己闷头苦干，不会带人，不知道如何把自己的“手艺”传承下去，那这样下去累死老板，团队也起不来的。
再慢慢的，我发现我的小编管我，要比我管她们多。尽管我感觉特别幸福，觉得自己多了妹妹、亲人，但团队的工作气氛确实薄弱了，从管理而言，是失当的。
我这儿姑且还只是个小作坊，谈管理或许不典型。但我的困惑很可能有些普适性，比如，下属做事不力，老板自己又有基层业务能力，那要不要直接插手？我们应该该多大程度上给团队放权？以及，老板和下属，要不要演变成亲密的朋友？
其实这些问题，在刘润老师的《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》里都有答案。从员工到管理者，其实是需要一次思维转变，或者说思维跃升的。
但其实这种思维跃升是很不容易完成的，比如有些公司里普遍存在的“中层混乱”现象，一个重要根源就是这一“关键跃升”的缺失。
如果你也有一样的困惑，下文是一些书摘，关于一个管理者应该具有的那些底层逻辑。
老规矩，文末是赠书玩法。本期赠书鸣谢机械工业出版社华章公司。
从员工到领导者，是一次“跃升”
为什么叫“关键跃升”。或者说，为什么叫“跃升”？
先说个故事。
你是一名销售人员，经过7年一线销售洗礼，拿下5次销售冠军，是全公司一致认定的“金牌销售”。
今年，你顺利被提拔为销售部经理，众望所归。升职仪式上，你向总裁保证，一定会加倍努力，把整个团队变为一支“销售铁军”。
怎么做？你心想，既然我能做得好，那让他们都按照我的方法来做，一定也没问题。
你是个极其用心的人，有一个几百页厚的笔记本。每次拜访客户后，都会认真记录下客户的信息。
比如，客户的生日、毕业的学校、有什么爱好、家里有多大的孩子...每到相应的节点，你总能用意想不到的方式，给客户带来惊喜、增进感情。
于是，你把自己的笔记本，当作案例，下发给全部门。看看，你们每个人都要有这样的一套笔记本。兄弟们，只有比竞争对手更用心，才能赢得客户的心。
一个月后，你逐个检查部门下属们的“笔记本”，结果越看越气的发抖。
怎么回事？有的人，把名片上的信息简单一抄，糊弄了事；还有的人，一看就是平时根本没做，检查前一晚急急忙忙临时补的。
你悲从中来：天呐，这么好的方法教给你们了，为什么就是不愿意做？你们这是糊弄谁呢？维护客户难道不是为了你们自己的业绩？
更让你崩溃的是，做了经理后，你把此前负责的老客户，都分给几位下属去维护。结果他们要么弄不清需求、要么说不明白方案、甚至有的直接忘了回客户的消息。
给面子的客户，直接投诉到你这里来，你只能赔礼道歉，亲自介入，像此前一样服务客户，每天疲于奔命。不给面子的，直接选了竞争对手公司的方案...
你身心俱疲，日思夜想：我这个人，究竟是做“销售”带来的价值更大，还是做“经理”带来的价值更大？为什么我做经理，就弄得一团糟？
最后，你决定向领导请辞，继续回去做一个金牌销售。
好了，故事说完了，你觉不觉得有点熟悉？
上面这类事情，几乎全世界每家公司，都有发生。
甚至有这样一种说法：要谨慎的把明星员工提拔为领导，因为你很可能会既失去了一位明星员工，又得到了一位糟糕领导。
为什么会这样？
答案是，从员工到领导，本质是从“个人贡献者”转变为“团队管理者”。而这两者，是完全不同的两套系统、完全不同的两套思维模式。
这个转变，不是“攀升”。不是从50米攀升到51米，然后52米、53米...而是一次“跃升”，从50米，纵身一跃，一步跳到100米。
你跃过的那道“天堑”，就是两套完全不同的系统之间的差异。
而这次你职业生涯中至关重要的“跃升”，却普遍存在着一个巨大的问题：没有人教你。
是啊，谁能教你？
之前的同事？现在他们都是你的下属，正等着你去教他们呢。
更上面的领导？你不好意思，这点小事都解决不了，那不是在告诉领导自己不称职？
这本《关键跃升》，就是希望教会你这些事情，帮你补齐这些基本功。
从哪开始说呢？
就从一个“领导第一问”开始，这是你在做上管理层的那一刻，一定要想明白的一件事：
公司给更高的工资，将一个原本高业绩的“金牌员工”，提拔到不用干活的“管理岗”上，究竟是图什么？
领导，究竟凭什么“不干活”还能“多拿钱”？
这个问题，其实有着标准答案：
就图这个“不干活的人”，可以专注在与“自然效率”作斗争。
什么叫“自然效率”？老规矩，说个故事。
有10个人被安排去种树，组织者提供工具和树苗，要求他们多种树。怎么办？先分工：挖洞、种树、填土、浇水。然后，这10个人就开干了。
小赵去挖洞，小钱去种树，小孙去填土，小李去浇水……10个人就这样自发地忙活了起来。
可是，他们干活的效率特别低，因为每个环节都有阻碍。
挖洞的人慢了，其他人都要等洞挖好了才能开工；种树的人种完树，发现没人填土，眼看着那棵树要倒掉，只好先扶着；浇水的人打好了水，但发现前三道工序还没完成，那就歇着吧，等土填完了再浇水。
一天下来，这10个人手忙脚乱，争吵、返工、浪费、等待。最后，勉强种了20棵树。
这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。
好了，现在轮到你这个领导者，双手插兜、戴着墨镜、吹着哨子闪亮登场了。你说：“我来指挥，你们好好干，大家一起赚更多的钱。”
怎么干?
你细致的计算了每道工序的用时，根据用时和工作量，把10个人分为4组，4个人挖洞、2个人种树、1个人填土、3个人浇水。
这样，各道工序之间的衔接变得没有阻碍，不会出现“干瞪眼”的情况。
同时，你制定了排班表，让大家轮番休息。还帮大家订午餐、订冰水、准备荫凉的休息点，确保大家能以最好的状态种树。
结果呢？在你的指挥下，一天下来，他们种了80棵树！
你看，在“自然效率”下，10个人一天只能种20棵树。但在你带来的“管理效率”下，10个人一天种了80棵树。
这多出来的60棵树，就是你这个“不干活的管理者”带来的价值。
没错，一个优秀的管理者，他所带来的价值增量，有可能数倍于原本“自然效率”下产生的价值。
这，就是管理者拿更高收入的原因。
作为管理者，你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下，团队所创造的价值的差额。
继续前面的例子，假如你亲自下场种树，和10个员工一起，总计种了22棵树，比“管理效率”下的80棵，少了58棵。
这就意味着，你拿着经理的工资，却去抢员工的工作。你不仅没有带来价值，反而让公司“亏”了58棵树。毫无疑问，你是一个不合格的经理。
好，道理明白了，可具体该怎么做到这一步？
在这个过程里，你需要完成4个具体的“关键跃升”，我把它们称为“4个心法”：
1、责任跃升：从对任务负责，到对目标负责
2、沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑
3、关系跃升：从左右的伙伴，到上下的战友
4、自我跃升：从小我的满足，到大我的成就
下面，我想一个一个，说给你听。
责任跃升：从对任务负责，到对目标负责
什么叫“责任跃升”？还是从故事说起：
这天，老板带着部门经理，也就是你，向客户演示新版方案。结果程序突然故障，调试了半个小时都没弄好，最后只能灰溜溜的散会，向客户止不住的道歉。
回到公司，老板非常不满，把你臭骂一顿。
你感觉极其委屈，说“这件事不是我的错，都是手下的小王没干好。我工作安排的好好的，还和他专门强调了，一定不能出错。结果他还是干砸了，这能怪我吗？”
这是工作中特别常见的情景，请问，这究竟是谁的错？
是员工的错吗？毕竟代码是他写的，错是他出的。
是老板的错吗？毕竟他没有亲自测试，确保百分百无误的情况下，就去向客户演示，结果出了问题。
答案其实非常明确：不是老板的错，更不是员工的错，这就是你这个团队管理者的错。
为什么会这样？
因为，设置经理这个岗位，就是为了“打包责任”，对目标负责。
一个公司，少则几十几百人、多则成千上万人。如果每一个人的工作，都事无巨细的向老板汇报，让老板决策，老板就会一头雾水，迷失在无数的细节之中。
这时，经理这个位置，就是责任的“封装器”。老板会用“目标”这个容器，把这10个员工的责任，打包“封装”给你。
这样，老板就可以有更多的心力，去思考更高层级的问题。
每一级管理者，都应该能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。
领导不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。
作为领导，你一定要学会“对目标负责”。下属10个人中，任何一个人做砸了，那都是你的责任。只要目标没有完成，那就是你的责任。
成为管理者的一瞬间，你的职责，就会从“对任务负责”，跃升为“对目标负责”。这就是“责任跃升”。
这时候经理要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。
在职场上，有一类领导，合作起来会特别心累，就是喜欢“甩锅”。做得好，是他英明神武。做得不好，是你烂泥扶不上墙。
当他甩锅的那一瞬间，就说明责任在他身上“穿透”了，他没有接住责任，那他就不是一个合格的管理者。
这些喜欢甩锅的领导，本质就是没有完成“责任跃升”。
沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑
什么叫“沟通跃升”？来，我们的故事继续。
身为部门经理的你，给一个下属交代完任务，你发现他似乎没什么反应。你问：你听到了吗？员工说：听到了。
过了几天，你又问：做了吗？员工说：没做。
你忍住怒火：那你赶紧做啊！员工说：可我不知道怎么做。
你继续说：那你之前为什么不问我呢？员工说：我不好意思问。
终于开始做了，你却发现员工做的远远达不到自己的预期。就问：你听明白了吗？结果发现员工根本没有理解你的意图。
最后，你说，算了，我自己来吧。有教你的时间，我都做好5次了。
那一刻，你有一种“一拳打在棉花上”的无力感。你觉得你对整个团队是失控的，这种焦虑，让你抓狂。
为什么会这样？
因为人类的沟通，不可能做到“无损沟通”。
想象这样一个场景：你面前放着一杯咖啡，你把它拿起来，端到嘴边，一饮而尽。整个过程顺利、流畅、一气呵成。
大脑指挥双手的过程，就是“无损沟通”，这是一套亿万年进化带来的机制。你的大脑，时刻释放着数不清的化学物质、发生着各式各样的化学反应，让这个过程的信息损耗几乎为0。
但如果让你用语言描述清楚，你究竟是怎么喝下这一杯咖啡的呢，你能说得清吗？
比如，手向前伸出多少厘米？用多少牛顿的力捏着杯子？向上抬起多少角度？嘴唇怎么判断温度是不是烫嘴？
你会发现，说不清。让你自己的嘴，指挥自己的手，都做不到。
更何况是用你自己嘴，指挥别人的手？
作为员工，你可以得心应手的做着自己的工作，享受着我们身体与生俱来的“无损沟通”。
但是，还记得吗？管理者的职责，不是自己干活，而是指挥整个团队、与自然效率做对抗。
成为管理者的一瞬间，你就必须强迫自己，从“用自己的手”，跃升为“用别人的脑”。这就是“沟通跃升”。
沟通跃升
说到这里，我忍不住想分享一个我的亲身经历。
原先在微软时，我曾经负责起草一份项目报告。起草完毕后，我用邮件发给当时的领导审核。
这份报告非常重要，需要发给美国微软总部，因此领导非常重视。他回复了邮件，里面批注了很多意见，但却没有亲自修改。
我当时有点无语，这不是没事找事吗？你有修改意见，直接改完发出去，不就完事了吗？为什么非得打一打串意见，让我来改？
但谁让他是领导，没办法，那就改吧。结果改完之后，领导又是一个字没改，只提了一堆意见。我当时甚至有点恼火，但只能继续修改。
就这样，一来一回、一来一回。我们竟然改了一整个通宵，直到第二天早上7点，才发给美国总部。总共改了大约12个小时。
当时发完邮件，我极度不理解。以我领导的能力，如果直接来改，最多1个小时就改完了，为什么要熬成这样？
直到多年以后，我才明白，他多花一整夜的时间，就是为了培养我的能力。如果他直接下场，帮我修改， 那一次确实省事了，但我或许永远也不会掌握直接和高层沟通的能力。
直到今天，我都发自内心的感谢他那一晚的付出。
作为刚上任的领导者，看着那些“做不好”的员工，我特别理解你，或许会有强烈的冲动，想亲自动手。
但你必须强忍住这种冲动，多沟通、多交流，培养你的下属，让他们可以独当一面。
因为，这就是你的职责，你存在的意义。
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